GAJS Posse e Convenção Anual

Grupo de jovens tem novo presidente e faz Convenção Anual

A sétima reunião anual do Grupo ABAD Jovens e Sucessores (GAJES) apresentou o novo presidente, Franco Astoria, e tratou de temas atuais com Accountability, governança e processo sucessório

Da Redação

Accountability, governança e as diversas fases do processo sucessório foram a base da programação da sétima edição da Convenção Anual do Grupo ABAD Jovens e Sucessores (GAJS), evento realizado na terça-feira, 26 de novembro, no Clube Monte Líbano, em São Paulo. Sob a temática principal “Líderes do Amanhã – Construindo ativamente o futuro dos negócios”, cerca de 250 jovens lideranças do país se reuniram para explorar as oportunidades e os desafios que vão moldar as empresas e o mercado daqui para frente.

Na abertura, Patrícia Turmina, atual presidente do GAJS, falou sobre a importância do encontro para o desenvolvimento das corporações. A executiva, que esteve à frente do grupo nos últimos dois anos, aproveitou a oportunidade para apresentar o novo presidente, que assumirá no biênio 2025-2026: Franco Astoria, da Chocosul Distribuidora. “Esperamos que nosso trabalho no GAJS impacte não somente as nossas empresas, mas as famílias que estão por trás construindo os negócios. Sejamos protagonistas na construção do nosso futuro”, disse Astoria.

Em uma breve participação na convenção, Leonardo Miguel Severini, presidente da ABAD reeleito para o próximo mandato, fez um apelo à Astoria. “Peço que você continue com esse afinco. Você sabe das demandas da ABAD, que conta com a estrutura de afiliadas para passar sua mensagem, construir sua narrativa e, assim, conquistar o apoio parlamentar em situações em que é preciso defender algum posicionamento ou mesmo conquistar uma legislação mais progressista. Sua missão é árdua”, comentou.

João Cordeiro, na palestra magna, é o responsável por trazer o conceito de accountability para o Brasil


PALESTRA MAGNA

“A provocação é para sermos cada vez mais conscientes”, disse João Cordeiro, psicólogo, pós-graduado em marketing e especialista em gestão empresarial, durante a palestra magna da sétima edição da Convenção Nacional do Grupo ABAD Jovens e Sucessores (GAJS). Responsável por trazer o conceito de accountability para o Brasil, Cordeiro foi convidado para o evento para falar sobre a evolução da responsabilidade pessoal.

Considerando que a responsabilidade surge degrau a degrau dentro do processo evolutivo, Cordeiro explicou que o crescimento profissional se inicia com a responsabilidade básica, seguindo para o protagonismo, depois para o senso de dor, a prestação de conta e, assim, atingir o accountability.

“O conceito de responsabilidade chega, para as pessoas, em contextos diferentes. O problema é que o prazer de reclamar muitas vezes é maior do que o de resolver, e a falta de protagonismo gera custo para as empresas”, declarou. Para ele, é preciso provocar os jovens líderes a olhar comportamentos irresponsáveis com indignação, pois, somente assim, será possível utilizar a cultura de accountability para combatê-los.

Cordeiro cita, entre tantas qualidades e características desejáveis aos líderes empresariais, seis que fazem toda a diferença e, normalmente, não são aprendidas na faculdade e tampouco em mentorias. São elas:

  • Gratidão – Seja grato por tudo e siga sua vida
  • Respeito – Honre o legado da sua família
  • Ambição – Fortaleça a sua reputação e se autodesenvolva
  • Ponderação – Equilibre a tradição com a inovação
  • Coragem – Encontre a própria voz
  • Paciência – Coisas boas têm o próprio tempo

A jornada da governança corporativa não é só para grandes empresas

ALEXANDRE WIGGERS, diretor-presidente da Condor

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Alexandre Wiggers, diretor-presidente da Condor S.A., em sua apresentação no evento, derrubou um mito que ainda é replicado no mundo corporativo: “A jornada da governança corporativa não é só para grandes empresas”. O executivo reforçou, para as centenas de jovens lideranças que acompanhavam o encontro, que mesmo as pequenas companhias precisam de processos bem instalados para garantir a perpetuidade. Com 35 anos de dedicação ao segmento de distribuição, atacado e varejo, sendo referência em estratégia para o setor, Wiggers explica que a Condor conta, também, com o conselho de família reunindo os herdeiros mais jovens, que compõem a quarta e a quinta geração.

“Esses jovens podem não ter o objetivo de assumir cargos na companhia, porém, ainda assim, pelo processo de sucessão natural, serão herdeiros. Por isso os trazemos para treinamentos junto a executivos da própria empresa e a renomados profissionais do mercado”, declarou. Wiggers enfatizou que, sendo familiar ou não, o processo sucessório deve ser planejado. “No meu ponto de vista, a sucessão deve manter os ritos e os pilares planejados. O que muda, caso não seja familiar, é apenas o jeito de fazer”, pontuou.

Para garantir a integração e o alinhamento dos executivos junto aos conselhos, a Condor mantém uma agenda bastante rígida de compromissos em que, em determinados dias do mês, são realizadas reuniões e compromissos dentro das áreas de faturamento, contabilidade, bem como os encontros do comitê diretivo e as reuniões mensais de dinâmica de mercado por regionais.

Para finalizar, Wiggers apontou cinco passos para uma governança eficiente:

  • Ter governança, mesmo que simples
  • Definir um modelo de gestão
  • Definir os principais projetos estratégicos
  • Inovar e desenvolver o capital humano
  • Definir o ritmo para acompanhamento

SUCESSÃO

Em um processo sucessório, como garantir uma transição tranquila e bem planejada, mantendo o legado da empresa? Para falar sobre o assunto, Franco Astoria, eleito para a presidência do Grupo ABAD Jovens e Sucessores (GAJS) no biênio 2025-2026, conversou com dois jovens líderes que passaram – ou estão passando – por esse processo: Danielle Brasil, da Riograndense Distribuidora, e Eduardo Beira, da Ypê. A conversa constituiu o terceiro painel da edição 2024 da Convenção Anual do GAJS.

Um dos pontos mais enfatizados pelos painelistas foi a importância de o sucessor chegar à empresa com humildade, mostrando que está ali para aprender, sem medo de julgamentos, mas interessado em ouvir os mais experientes, sejam diretores, conselheiros ou chão de fábrica. Franco comentou que ser humilde também possibilita uma abertura ao não-julgamento. “Esse é um ponto muito importante. Não podemos ficar preocupados com o que o outro está pensando, em como ele está nos avaliando. Estamos ali para se preparar, perguntar”, disse.

Beira ainda comentou que, apesar de inusitado, uma decisão da empresa ajuda muito nas relações interpessoais: “No nosso protocolo familiar, todo membro da família precisa de acompanhamento psicológico para ganhar autoconhecimento e, assim, estar apto a ter discussões de maneira construtiva”.

Em contrapartida, Danielle e seus três irmãos passaram por uma transição de forma bastante tranquila e compartilha o segredo para um processo mais calmo: “Estamos orgulhosos da harmonia da empresa, conquistada com humildade, pouca vaidade e um empenho ganhe em discutir apenas assuntos voltados ao bem do negócio”. Em uma empresa em crescimento, delegar é necessário para que o negócio possa se desenvolver. “Estamos justamente nessa fase em que a empresa está grande demais para que os donos saibam de tudo o que está acontecendo o tempo todo. Temos de delegar. E delegar não somente o operacional, mas também a tomada de decisão”, comentou Beira.


GOVERNANÇA

O painel “Liderando com governança e consciência” foi embasado na importância da cultura empresarial sustentando decisões durante o processo de implementação da governança corporativa. Com moderação de Alessandro Dessimoni, da Dessimoni e Blanco Advogados, participaram Cristian Arriagada Bendezan, da 3M do Brasil; Carolyne Dal Berto, da Disdal Distribuidora; Angela Veit, sucessora da Maxiforja; e Hugo Bethlem, do Instituto Capitalismo Consciente.

“Você pode ter tudo estruturado em termos de governança, mas se não tiver uma cultura e um ambiente propício à prática dessa governança, não funcionará”, iniciou Dessimoni.

Na sequência, Bendezan falou sobre como foi chegar a uma companhia que está há mais de um século no mercado com o intuito de imputar, aos times, a cultura trazida de uma multinacional. “O meu maior erro foi pensar que tudo o que cabia a uma multinacional se aplicaria a qualquer empresa. Foi então que entendemos que tínhamos de usar a nossa experiência de governança para potencializar a cultura que ali já existia”, disse.

Carolyne também compartilhou sua visão de quando um gestor foi contratado e, ao chegar, quis modificar a cultura empresarial que funcionava muito bem e estava plenamente enraizada. “Falamos que era ele quem tinha de se adequar. Foi um embate, pois os valores que ele trazia eram bastante diferentes dos nossos. E, então, acabou não dando certo”, explicou.

Bethlem apresentou, à discussão, um ponto bastante relevante que já tinha sido abordado em outros momentos da convenção: a importância de arriscar e se permitir errar. “É fundamental que as empresas permitam que as novas gerações tomem as decisões em um ambiente sujeito ao erro. Ser vulnerável não é uma fraqueza, é uma habilidade. Quando a gente não erra, a gente não inova. E quando somos desafiados a inovar e, ao errar, somos punidos, ficamos com medo. Um ser humano com medo, acuado, só consegue pensar em sair daquela situação”, explicou.

Alessandro Dessimoni, Cristian Arriagada Bendezan, Carolyne Dal Berto, Angela Veit e Hugo Bethlem no painel governança


PÓS-SUCESSÃO

No encerramento, um painel para abordar a dinâmica das empresas após o processo de sucessão. Para isso, o mediador Celso Tozzo contou com a participação de Luciana Dal Berto, da Disdal Distribuidora, e Marcelo Marinho, do Rio Quality. O debate buscou exemplificar como funciona a transição de um ciclo para o outro, seja na liderança de uma empresa familiar ou na continuidade de um legado. Para isso, os painelistas citaram desafios e oportunidades visualizadas no meio do caminho.

Enquanto Marinho está vivendo, nesse momento, uma sucessão planejada, Luciana foi bruscamente impactada com a necessidade de um processo sucessório em virtude do falecimento repentino do seu marido, Clair Dal Berto, então presidente da companhia, cargo posteriormente assumido por Luciana.

“Quando o bastão caiu no meu colo, após a perda do meu marido, a primeira sensação que senti foi de pânico. A gente se apavora e é nessa hora que colocamos toda a estrutura de governança recém-construída à prova”, disse Luciana. A executiva ainda mencionou um ponto importante: cerca de um mês antes da morte de Clair, a companhia passou pelo processo de inventário, onde foi colocada em nome dos herdeiros com usos e frutos dos pais. “O fato de já termos feito a doação facilitou nosso processo.”

O que Luciana disse ser bastante importante, principalmente diante de situações imprevistas, é que haja, ao menos, dois ou três gestores com conhecimento total da companhia. Isso ocorre quando as decisões não são tomadas individualmente, mas sempre no coletivo. “O planejamento sucessório é uma jornada que precisa ser planejada ao longo do tempo e envolve, sempre, ao menos duas gerações”, pontua Marinho. Para ele, tudo começa na profissionalização da gestão.


NOVA DIRETORIA PARA 2025-2026

Presidente – Franco Astoria, da Chocosul Distribuidora
1ª Vice-presidente – Patrícia Bonafé Turmina, da Oniz Distribuidora
2º Vice-presidente – Pedro Paulo Amorim Vieira, da Multicanal Atacado
Conselheira – Carolyne Dal Berto, da Disdal Distribuidora
Conselheira – Mariana Triches Reisdorfer, da Comercial Esmeralda
Conselheiro – Celso Luiz Tozzo, da Ludovico J. Tozzo
Conselheira – Alice Machado Correia Costa de Moraes, da Garcia Atacadista
Conselheiro – Pedro Mello, da Quantum Internacional Distribuidora

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