O empresário Euler Nejm Fuad, 60 anos, é um dos seis filhos de Fuad Nejm. Herdou do progenitor o gosto pelo negócio. Ainda menino, aos 8 anos, o acompanhava. Aos 13 anos, já trazia o registro em carteira e, aos 15, foi emancipado e tornou-se sócio da empre-sa, que hoje apresenta-se como potencial no varejo e no atacado. A seguir, ele fala sobre questões importantes do negócio.

Como tudo começou?

Meu pai abriu um armazém de secos e molhados. Em 1966, fundou o atacado generalista Santa Tereza com vendas de balcão e vendas externas e optou por abrir mão do varejo. Sou de uma família de seis filhos, sendo que somente eu e um ir-mão trabalhamos no atacado e, depois, nos tornamos sócios na ausência do meu pai (falecido em 1984). Em 1990, meu irmão optou por seguir a carreira de advogado e eu passei a administrar sozinho a empresa. Em 1998, montei o primeiro supermercado Supernosso.

O que o inspirou a investir no varejo?

Mantive o atacado generalista e participei das viagens técnicas internacionais promovidas pela ABAD. Em uma delas, conheci e gostei dos conceitos da IGA – International Grocery Alliance, franquia de supermercados. Decidi, juntamente com outros ataca-distas, trazer a franquia para o Brasil. Fui um master franqueado em Minas Gerais. Abri a primeira loja Supernosso com a finalidade de investir no negócio. A experiência de franquia em super-mercado não deu certo por causa da complexidade da operação. Mas gostei da experiência de autosserviço do varejo e montei uma rede voltada para o mercado premium.

Como surgiu o atacado de autosserviço?

Em 2002, adquiri uma loja e iniciei a operação de autosserviço. Neste ano, estamos planejando abrir mais cinco lojas do Apoio Mineiro.

O que envolve a operação de Decminas?

A distribuidora Decminas atende cerca de 800 municípios em Minas Gerais. Entre vendedores e representantes, inclui cerca de 500 profissionais e mais de 200 veículos de entrega. Somos distribuidores de indústrias como Unilever, P&G, Johnson & Johnson, L’Oréal, Camil e Cargill. Temos uma equipe generalista de perfumaria e outras exclusivas de distribuição. Também trabalhamos como operador logístico e equipes de vendas distintas para fazermos a logística compartilhada. Na Bahia, ainda não trabalhamos como distribuidor exclusivo. Sou um distribuidor da categoria de perfumaria, com uma única equipe, que segue o conceito do DEC (Distribuidor Especializado por categorias) no caso, a de perfumaria. Essa operação é a mais recente, de apenas cinco anos.

Como aconteceu a parceria com o Carrefour?

Acho que multinacionais do setor têm dificuldade em operacionalizar em Minas Gerais. Aqui há fortes players. Em contato com um executivo do Carrefour, desenhamos uma ideia que se concretizou. O propósito é somar expertises. A deles refere-se à gestão e nós sabemos trabalhar localmente. Em 2021, fizemos a transformação das 16 lojas Carrefour Bairro (em seis meses). Mas só agora vamos entrar no jogo. O faturamento é do Carrefour. Temos alguns KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho) observados por negócio para sermos remunerados.

Qual a importância do atacado para dar visão de negócios e alcançar o varejo?

O atacado é extrema-mente importante e estratégico para o nosso negócio. O know how no ataca-do permitiu o crescimento no varejo, no autosserviço, para entender a im-portância do abastecimento. Falamos para os vendedores a fim de que dis-seminem aos clientes o seguinte: mais importante do que comprar mais bara-to é a atividade de manter o abasteci-mento regular.
Como é possível ser multicanal? Acreditamos que o consumidor final não é fiel a uma marca ou a um mode-lo de abastecimento. Por exemplo, no início do mês, ele tem a intenção de compra abastecedora, e semanalmen-te, a de trabalhar com produtos mais frescos e com momentos de conveni-ência. Procuramos estar presentes em diferentes momentos de compra.

O Grupo quer chegar a 10 bi de reais em 2030. Como fará isso?

É mais fácil planejar chegar a 10 bi de reais em 2030 do que planejar isso em 2022. Mas acredito que as coisas não são estáticas. A economia do Brasil tem esse serrote: cresce e cai. Mas o gráfico está sempre crescendo. Pode ser que a gente esteja atravessando um momento mais delicado no País, na economia mundial e com a pandemia. Eu tenho por base a analogia de que administrar uma empresa é como estar em uma estrada e saber dosar a velocidade. De dia, com o céu claro, numa reta, aceleramos. À noite, chovendo, reduzimos a velocidade, mas não paramos.